De Leeuw Brult
De Leeuw Brult
LION Finance en waardecreatie: een wereld van onvoldoende benutte optimalisatie-mogelijkheden
Je hoort het MKB-adviseurs het nog weleens tegen hun klanten zeggen: ‘je moet vanaf dag één bezig zijn met de verkoop van je bedrijf’. Waarmee wordt bedoeld: op basis van een uitstekende strategie voortdurend waarde creëren die jou toekomt op het moment dat jij – door verkoop bijvoorbeeld - als ondernemer het bedrijf weer verlaat. Met daarachter een wereld van optimalisatie-mogelijkheden die in de praktijk vaak onvoldoende worden benut. Luister in deze De Leeuw Brult naar LION-fiscalist to share Hans Schröder en LION Partner Jeroen Rondeel zowel de theorie als de praktijk. Boordevol handvatten waarmee je als MKB-ondernemer meteen aan de slag kunt.
Hallo, welkom. Je luistert naar De Leeuw Brult, een serie podcasts van Lion Finance speciaal voor het MKB Over ondernemen, financiële dienstverlening en vooruitkijkspiegels, ter inspiratie en om MKB-ondernemers verder te helpen op weg naar rust, resultaat en rendement. Fijn, dat je luistert. Je hoort het MKB-adviseurs nog wel eens tegen hun klanten zeggen Je moet vanaf dag 1 bezig zijn met de verkoop van je bedrijf. Waarmee wordt bedoeld? op basis van een uitstekende strategie voortdurend waarde creëren, die jou toekomt, op het moment, dat jij door verkoop bijvoorbeeld als ondernemer het bedrijf weer verlaat, met daarachter een wereld van optimalisatiemogelijkheden, die in de praktijk, eerlijk is eerlijk, vaak onvoldoende worden benut. Luister in deze De Leeuw Bruwt naar Lion Fiscalist-dossier Hans Schreuden en Lion Partner Jeroen Rondeel over zowel de theorie als de praktijk, borden vol handvatten, waarmee je als MKB-ondernemer meteen aan de slag kunt. Hans, jeroen, van harte welkom in De Leeuw Bruwt. Helemaal goed, jeroen, wat zijn Helemaal goed, jeroen, wat ik net zei je moet vanaf dag 1 bezig zijn met waardecreatie en bezig zijn eigenlijk met de verkoop van je bedrijf. Hoe zit dat in elkaar? Waarom is dat zo belangrijk?
Speaker 2:Ja, dat is belangrijk, omdat in tegenstelling tot werknemers ondernemers natuurlijk geen pensioen hebben, en de hele gedachte is dat, als jij een bedrijf hebt en je die op pensioendatum kunt verkopen of soms ook daarvoor zelfs dat je dan die waarde realiseert en dat je daarmee ook een onbezorgde financiële toekomst hebt. Nu is het vaak zo, dat, als wij aan boord komen, dat er vaak wat aan de hand is. Wij worden niet voor niks gevraagd, me Vaak, wat aan de hand is. Wij worden niet voor niks gevraagd Meestal we hebben dat hier ook op de muur gezet Rust, resultaat, rendement, en dat is er niet op het moment dat jullie aan het praten, en dat is vaker niet, en dat ligt even aan, welke R er niet is.
Speaker 2:Maar vaak is dat rust, en soms is dat ook resultaat. En dat gaat om, dat we zorgen, dat de onderneming, die zij op dat moment bezitten of die zij managen, dat ze daar waarde gaan creëren, zodat dus op transactiedatum dat geld beschikbaar is.
Speaker 1:Ja, precies. En Hans, als we het hebben over waarde en hoe je dat gaat ontwikkelen, dan kun je een strategie voor hebben. Gaan we het ook over hebben? Kun je eens een paar dingen noemen, die bijdragen aan die waardecreatie?
Speaker 3:Nou, op basis van mijn ervaring bij een overname is het vaak van belang voor degene, die overneemt, omdat die financiering daarvoor moet aantrekken, dat hij met name oog geeft op wat ik dan noem planbare kaststromen. Dus je kan al ondernemingen hebben, die het ene jaar een fantastisch resultaat behouden, maar het volgende jaar een verlies draait of een veel minder resultaat, en dat is lastig voor een overnemer, omdat hij natuurlijk een afspraak moet maken met de bank over vaste aflossingstermijnen. Dus, wat een van de zaken is, waar aandacht voor zou moeten zijn, is in het kader van een overname toekomstverkoop Zijn mijn kaststromen nou redelijk klembaar.
Speaker 1:En wat bedoel je met kaststromen?
Speaker 3:Nou gewoon welke kast komt binnen Welke termijn betalen mijn debiteuren? Heb ik er een debiteur bij zitten, die bijvoorbeeld een belangrijk deel van de totale stand behelst? En wat gebeurt er nou, als die debiteur niet meer kan betalen? Dan heb je ook als overnemer een probleem met de aflossing naar de bank.
Speaker 1:Dat kan zich in heel veel vormen voordoen, maar dat is wel een van de zaken, waar meer aandacht voor zou moeten zijn, denk ik ik heb ook wel eens gehoord van professionals, die bezig zijn met de begeleiding van de verkoop van de bedrijf, en die komen tot de conclusie die ondernemer, die stuurt enorm op een stijging van de omzet, maar heeft niet door, dat die, om die omzet te laten stijgen, dat die een onwaarschijnlijke bak met geld uitgeeft aan bijvoorbeeld marketing En dat dus daarmee de waarde van die onderneming in negatieve zin wordt beïnvloed. Komt dat voor dat soort dingen?
Speaker 2:Ja, het is eigenlijk de waardecreatie, die je wilt realiseren, is een functie van twee elementen. En wat Hans al aangaf de focus ligt vaak op de kaststromen. En de kaststromen, dat gaat om het nette resultaat, dat gaat niet om de omzet. En sommige ondernemers vergissen zich nog wel eens en denken, als ik maar die omzet aanzwengel, dan komt het uiteindelijk wel goed. Maar daarom is het ook zo belangrijk, dat die financiële fun, dat je onderaan de streep iets overhoudt, en het liefst nog, zoals Hans zegt, planbaar Of zoals ik vaak zeg, het resultaat moet voorspelbaar zijn. Als je resultaat voorspelbaar is en de stabiliteit is onder de onderneming, dan heb je die kaststromen beter in de grip. De andere kant van het verhaal is natuurlijk ook, dat het gaat om het terugbrengen van risico's, wat Hans net gaf. Als je een aantal hele grote klanten hebt, die een groot onderdeel uitmaken van je totale klantenportfijl, dat is een risicovollere onderneming Dan wanneer je er meer gespreid bent.
Speaker 2:Zo zijn er heel veel elementen in een onderneming Een DGA, die heel dominant is, die een hele belangrijke rol nog in die organisatie heeft En niet een management team heeft, die, als hij op vakantie is, bij wijze van spreken de taken Vlekkeloos overnemen En die hem in zekere zin onmisbaar maken Voor ondernemers ook niet altijd leuk natuurlijk, om misbaar te zijn, maar dat maakt wel, dat bepaalt uiteindelijk wel, of je die waardecreatie realiseert, en dat zijn soms zaken, die contra-intuitief zijn voor ondernemers. Dus ik heb een belangrijke rol, ik heb een hele grote klant, ik ben belangrijk in die organisatie Get genoeg is het, als je kijkt naar een verkoopbare onderneming, is het andersom, en dat proces ingaan En vanaf dag 1. Of misschien dag 2., als we een aantal zaken op orde hebben. Dat is een hele belangrijke vervolgstap.
Speaker 1:Wat ik zo mooi vind, hans, is dat je kunt aan de ene kant een onderneming hebben, die geweldig succesvol is, op het stuwen van zijn of haar omzet, van zijn of haar omzet, en dat gaat steeds groter en fantastischer no-transcript In die beweging je bedrijf minder waard wordt Dan wanneer je een rustige ontwikkeling hebt, maar dat je veel beter plant En beter kijkt naar kosten, beter kijkt naar de toekomst En naar een zekere geleidigheid. Is dat juist of niet?
Speaker 3:Ja, dat kan zeker voorkomen. Een idee uit de praktijk Het heeft ook in alle kranten gestaan te geven. Een aantal grote Nederlandse bouwondernemingen hebben bijvoorbeeld op een gegeven moment gezegd ja, we gaan niet tegen een vaste prijs een heel groot infrastructureel project doen, want dat kan ook nog wel eens tegenvallen. Het leidt ertoe, dat ons naam weinig goed gedaan wordt, heel veel financiële risico's, niet planbaar Tegenvallers. Ga dan maar weer uitleggen aan je opdrachtgever, dat het contract opengebroken moet worden En kan leiden tot verlies. En dan is de vraag van moet je die projecten blijven doen, of moet je dan toch maar kiezen voor een wat rustiger vaarwater En kiezen voor een bestemmige groei?
Speaker 1:Er werd niet heel begripvol op gereageerd. Vanuit de overheid, kan, ik, meen ik me te herinneren toen.
Speaker 3:Nee, omdat je daar natuurlijk wel het spanningsveld ziet Tussen opdrachtgever en een opdrachtnemer, dat een opdrachtgever natuurlijk ook wijs geworden door allerlei tegenwoordig projecten bijvoorbeeld bij de overheid, waar kosten maar bleven oplopen, met het idee, dat we vastzakken, prijzen aan spreken, en daar moet je het dan maar voor doen. En hoe meer risico's je bij de opdrachtgever neerlegt, hoe hoger ook de kans is voor die opdracht nemer, om tegen die risico's aan te lopen kan ik me voorstellen.
Speaker 1:Jeroen, je hebt het over een waardecreatiestrategie. daar is een strategie op te verzinnen. nou, we hebben één as je moet wel succesvol zijn in je bedrijf, je moet je omzet en dat soort dingen. Maar er zit ook een aantal andere elementen in Je hebt dat risicomanagement genoemd Die heel bepalend zijn voor uiteindelijk die waardeontwikkeling. Kun je daar iets mee over vertellen?
Speaker 2:Ja, kijk, als je naar risicomanagement kijkt.
Speaker 2:Vanuit mijn bedrijfskunde achtergrond Ben ik altijd adept van allerlei modelletjes, en ik gebruik daar het model van Porter en Hollins voor De vijf krachten. Sommige mensen zullen dat kennen. Ik zal het even heel kort toelichten. Je gaat eigenlijk kijken naar, wat gebe. Je gaat eigenlijk kijken naar, wat gebeurt er nu in mijn bedrijfstak. Hoe sterk is die concurrentie? Is die heel groot of is die heel beperkt? Hoe sterk ben ik afhankelijk van leveranciers of van afnemers? Hoe groot is de dreiging van toetreders En hoe groot is het risico, dat de substitutieplaats in de bezelfdmijn, wat ik nu doe, vervangen wordt door iets nieuws. Als voorbeeld de fotorolletjes. Dat is altijd een hele makkelijke. Die werden op een gegeven moment vervangen door een digitale camera. Ja, dan ben je out of business, als je niet aanpast, als je niet tijdig je strategie aanpast. Daar zitten heel veel elementen in die concentratie van bijvoorbeeld afnemers, leveranciers, die beïnvloedbaar zijn, waar je op kan plannen. Kijk, als jij begint met een onderneming, dan ben je niet zo kieskeurig vaak, en dan probeer je gewoon, eerst maar de boel goed in de rails te krijgen. Maar op een gegeven moment moet je daar dus meer over gaan nadenken. En ook een verkoopbare onderneming is een overdraagbare onderneming, en in hoeverre, als ik uitstap, heb ik dan aan de binnenkant een boel goed georganiseerd En de buitenkant dat verhaal van Porte heb ik dat goed op orde. Maar de binnenkant van de organisatie is minstens net zo belangrijk.
Speaker 2:Zijn mijn kaststromen, zoals Hans dat noemde, zijn die voorspelbaar, heb ik een solide financiële functie en weet ik, kan ik goed vooruitkijken de vooruitkijkspiegel noemen wij dat altijd. Heb ik een sterk MT? Zitten daar de goede mensen in De strategische speerpunten, die we hebben? worden die goed vertaald in acties, allemaal dat soort zaken maken, dat je je boel aan de binnenkant en aan de buitenkant beter op orde hebt, en daar kan je een proces op plannen. Ik zou zeggen, wat wij dan vaak met ondernemers doen Maak eens een nulmeting, kijk nu eens even, waar je staat, kijk eens even, waar je sterktes en je zwaktes zitten, en laten we dan eens even vaststellen, wat prioriteit heeft En wat we nu als eerste aanpakken Zeker prioriteit heeft en wat we nu als eerste aanpakken. Zeker, je moet daar ook tijdig mee beginnen.
Speaker 1:Eens. Maar wat ik zo mooi vind je kunt zeggen, dat is misschien een beetje amorf of proces, maar het mooie is, hans, is dat, wat je in de kroeg vaak hoort ik heb tien keer de winst terug gehad voor mijn bedrijf, zal ik maar zeggen. Maar die multiplier, die wordt in hoge mate bepaald Door dat, wat Jeroen net verteld heeft. Met andere woorden, die multiplier is dus Planbaar naar de toekomst toe.
Speaker 3:Ja tot op zich Zekere hoogte. Wat we hier vertellen, is ook voor een belangrijk deel natuurlijk theorie. Maar ook in de praktijk Zie je wel degelijk Dat met name Professionele overnemende partijen, omdat ze werken met de bankfinanciering, of investeerders, en die willen van tevoren wel een idee hebben over het resultaat, wat ze gaan behalen. En daar spelen risico's een belangrijke rol. En nu is het natuurlijk altijd zo, dat elke ondernemer neemt risico's, daar is hij ook ondernemer voor.
Speaker 3:Maar je kan wel proberen, die risico's, die investeerders zien, te managen en ervoor te zorgen, dat die niet dusdanig groot zijn, dat een investeerder zien, te managen en ervoor te zorgen, dat die niet dusdanig groot zijn, dat een investeerder zegt nou, ik zou in het begin zo wel bereid zijn, om als voorbeeld een multiplier van zes te hanteren over EBITDA. Zeg maar de VINCEPLUS afschrijvingen. Maar in jouw geval zie ik zoveel risico's, dat ik maar vijf neem. En dat kan dat ertoe leiden, dat je de afgelopen jaren enorm je best gedaan hebt en ook succesvol bent geweest in het verhogen van je EBITDA, maar door die multiplier werking je wellicht twee hele goede jaren gehad hebt. Maar als het er naartoe leidt, dat de factor van zes naar drie gaat, ben je eigenlijk niet verstandig bezig geweest.
Speaker 1:Dan is in principe de waarde van je onderneming achteruit geboord. Ja, precies, en wat ik geleerd heb van jullie tweeën overigens, is dat, als we bijvoorbeeld kijken naar private equity, hoe die denken. die spelen dit spelletje dus.
Speaker 1:Die spelen de multiple game Die kijken naar het bedrijf. Die kijken naar van hoe is die omzetontwikkeling En is dat bestendig naar de toekomst toe En laten groeien. Maar die kijken vooral naar die as van die risico's. Want die zeggen van nou, de huidige risico's. Er staat de multiplier op drie, maar wij denken, door die risico's te beïnvloeden, dat wij hem naar zes of naar zeven Of naar acht kunnen krijgen, en dat is het spelletje, wat wordt gespeeld, om uiteindelijk na vijf jaar Dat bedrijf voor drie keer de koopprijs weer te verkopen.
Speaker 2:En een stukje leverage. Dat werkt ook nog.
Speaker 1:Dus je zou omgekeerd kunnen zeggen Als jij je bedrijf verkocht hebt aan private equity Heb je het in ieder geval niet voor de overprijs verkocht.
Speaker 2:Dat ligt er een beetje aan. Dat is een hele bouwde stelling, denk ik, maar het is wel zo. Private equity zal wel proberen, om de waarden, die jij nog niet De uitgehaald hebt, om die natuurlijk uit te halen. Dat is ook hun rol natuurlijk, want die willen rendement maken voor hun investeerders.
Speaker 1:Maar jij kan ook een hoop zelf doen Voor die transactie. En hoe helpen jullie, want jullie doen dat in de praktijk? Jullie helpen MKB ondernemers in dit proces.
Speaker 2:Bill Gates heeft een keer gezegd mensen overschatten altijd, wat ze in een jaar kunnen doen, maar onderschatten structureel, wat ze in tien jaar kunnen doen. En daarom zeggen wij ook tegen klanten En als je daarvoor open staat, dan kan je daar eigenlijk niet vroeg genoeg mee beginnen. En wat we doen, is vaak, dit uitleggen, en je kan dat relatief eenvoudig doen, door een nulmeting te maken, en laten we nu eens een waardering maken van de onderneming, eens kijken, wat voor risico's daar nu in zitten, en daar kan je dan vervolgens mee aan de slag gaan, om dat te gaan plannen, om enerzijds de winstgevendheid van de onderneming te verbeteren Of de kaststroom, die daardoor gegenereerd wordt, maar anderzijds ook te zorgen, dat je je onderneming op orde brengt En de elementen, die je kan verbeteren, dat je die beetpakt En zorgt, dat je opschuift van een lagere naar een hogere multiple.
Speaker 1:En dat betekent, dat je als ondernemer in je achterhoofd, ook als je nog helemaal niet bezig bent met de verkoop van je onderneming, dat je toch eigenlijk altijd moet bezig zijn Met die twee elementen Enerzijds je omzet, anderzijds je risico's, omdat je weet, dat op een moment En of dat nou over twee jaar, vijf jaar, tien jaar of twintig jaar is Op een moment Gaan die twee factoren, die twee factoren, die gaan de zaak bepalen, en het gaat je enorm opleveren op het moment, dat je vanaf dag één, bij wijze van spreken, vanaf dag één op die manier naar je bedrijfsontwikkeling hebt gekeken.
Speaker 3:Ja, absoluut. En dat heeft alles te maken met focus en met tijd. Ik kan me herinneren, toen ik een jong fiscalist was, sprak ik op een gegeven ogenblik een ex-CEO van de busgenoteerde onderneming, en die was net met pensioen gegaan. En die vertelde mij van nou. Dus dat vroeg ik hem natuurlijk van nou, hoe is het dan, om met pensioen te zijn? Toen, zei hij nou, hans, geweldig, ik heb het reuze naar me zin, want ik kan nu 50% van mijn tijd besteden aan dingen, die ik leuk vind. En toen vroeg ik hoe bedoel je dat? Je bent toch met pensioen, je doet alleen maar, wat je leuk vindt. Toen, zei hij nou, zo werkt het niet in het leven. Hij zei ga ervan uit, dat je 25% van je tijd dingen doet, die je helemaal niet leuk vindt, maar wel gedaan moet worden. Dan ben je 25% van je tijd bezig met Dingen, die je op het automatische piloot doet, wat je niet heel vervelend vindt, maar ook niet leuk. Dat moet je gewoon doen. Dan ben je 25% van je tijd bezig Met dingen, die je wel aardig vindt, maar waar je ook nou niet De volgende dag van denkt Leuk, dat ik dat gedaan heb.
Speaker 3:En je bent 25% van je tijd bezig, waar je echt heel enthousiast van wordt. En als je dan met pensioen bent En je hebt een beetje geluk En je regelt je zaken, dan is die 25%, wordt 50%, het is wat Ja, en verder kom je niet. Goede les, dan kan ik gewoon blijven werken, toch. Maar in dit kader Betekent dat Dat, die laatste 25%, die moet je eigenlijk besteden Aan zaken, waar je echt enthousiast van wordt, namelijk het generen van waarde. Dus je moet eigenlijk En nogmaals, het is heel makkelijk gezegd, dan gedaan Je moet tijd inruimen, bewust, om na te denken, of 25 procent, of 10 procent, of 15 van Ben te denken of 25% of 10% of 15% van. Ben ik nu op de goede weg in die factoren, die van belang zijn tegen het verkoop van mijn onderneming?
Speaker 1:En denk jij, jeroen, ik heb het idee, dat heel veel ondernemers daar nog onvoldoende mee bezig zijn op deze manier? Heb je het idee, dat dat verandert in de komende tijd? Nou, ik hoop het wel Als we met jullie gaan.
Speaker 2:De crux Is vaak De matrix. De koffiematrix Is urgent en belangrijk, en heel veel ondernemers Zijn nog zo centraal In hun ondernemingen, de ondernemers zo afhankelijk van hen, vaak nog, dat zij eigenlijk geen tijd hebben, om uit dat eerste kwadrant te komen, waar ze brandjes moeten belussen de hele dag. De matrix van Steven, een ondernemer zei een paar maanden geleden tegen mij een keer van ondernemen is het oplossen van problemen. Dat is natuurlijk ook voor een heel groot deel zo, maar de vraag is, welke problemen je dan oplost. Zijn dat de ad hoc, korte termijn problemen? of zijn dat dit soort zaken, wat Hans noemt, de dingen, die je leuk vindt, waar je enthousiast van wordt, waar je waarde door creëert? En ja, als jij in staat bent, om dat eerste kwadrant achter te laten, niet te veel brandweermanden Niet te veel brandweermanden.
Speaker 2:En meer focus te leggen op de zaken, die belangrijk zijn, maar nog niet urgent, want daarmee zorg je er ook voor, dat dat eerste kwadrant niet zo vol loopt. Als jij zaken aan de achterkant beter regelt, dan lopen er minder dingen van de band af. Maar het is heel moeilijk, om dat te doorbreken, Merk ik vaak, en dat is, waar wij ondernemers ook mee proberen te helpen, om te zorgen, dat die financiële functie staat, dat die voorspelbaarheid vergroot En dat er daarmee ook rust komt En dat je ook tijd hebt, om aan de lange termijn de belangrijke dingen aandacht te besteden. Maar dat is ook niet alleen finance.
Speaker 1:Het zit dus in de breedte van je onderneming. Ja, absoluut.
Speaker 3:Je moet toch bijzondere skills hebben, om inderdaad bijvoorbeeld een juist team, juiste mensen om je heen te verzamelen, die het vertrouwen geven. Dat moet je wel leren. Sommige mensen, dat zijn de echte ondernemers, vind ik altijd, die zijn niet staat uit zichzelf, om mensen zaken te leren en bij te brengen En ze enthousiast te maken. Maar er zijn ook heel veel ondernemers, die daar moeite mee hebben. Ik zelf ook hoor. Daarom ik zet, zet, payer. Het is heel lastig, maar je moet het toch eigenlijk wel moeten doen, omdat je anders inderdaad de hele dag bezig bent met operationele zaken, terwijl je die eigenlijk zou moeten, uitbesteden aan een goed team om je heen.
Speaker 1:En dit is ook de reden, één van de redenen, waarom jullie uiteindelijk met het CEO to share concept zijn gekomen, dat je dus vanuit breedte al die elementen probeert, bij elkaar te beïnvloeden, niet alleen langs de financiële lijn, maar ook op een aantal andere terreinen.
Speaker 2:Het moet wel echt een joint effort zijn. Dus je moet wel ook als ondernemer dit zien, dit belangrijk vinden. Je moet erop plannen. Kijk, het punt is, als we een jaar van tevoren in de agenda zitten, dan is er echt wel tijd. Als we er tijd aan gaan besteden, als we er tijd voor hebben, dan is er geen tijd. En ik merk heel vaak dat, als wij met dingen bezig zijn, het is altijd een koopproductie. Dus, als jij met zaken aan de slag wil, dan moet je afstemmen. Dat moet parallel. Vanuit de onderneming worden dingen opgepakt, wij pakken dingen op, dat brengen we bij elkaar. Dat is heel belangrijk. En als je te veel dingen ad hoc doet, dan wordt dat heel erg moeilijk.
Speaker 1:Het lijkt hem waar, het is een koe, maar het is wel gewoon waar. Ja, het is niet anders.
Speaker 3:Het is, wat het is. Je kan er heel veel voordeel van hebben. Het is soms ook een frustrerende weg, die gevolgd moet worden, maar het leidt wel tot het resultaat, wat je voor ogen hebt. Het loont.
Speaker 1:Als je het goed doet, loont dat enorm. Want ik heb rekenmodellen gezien, waarbij zo'n multiplier zoveel keer de winst. Die kan je zomaar verdubbelen, als je niet uitkijkt. Als je het goed doet.
Speaker 3:Ja, dan moet ik er wel bij zeggen, dat, je moet ook een beetje geluk hebben met timing. De wereldeconomie kent natuurlijk conjectuurbewegingen. Je moet er ook wel qua timing ervoor zorgen, dat je verkoopt in een tijd, waar multiplaarjes hoog staan. Maar dan kan je wel een dubbel effect bereiken, door ervoor te zorgen, dat je op een gunstige manier, zonder al te veel risico's is gestegen, en ervoor zorgen, dat je eigenlijk koopt in een tijd, waar de multiplier laag staat, en verkoopt in een tijd, dat de multiplier hoog staat.
Speaker 2:Wat ook nog wel even belangrijk is het werkt wel twee kanten op. Als jij een buy and build strategie hebt, en jij bent op zoek naar een bedrijf, om over te nemen, en jij ziet, dat kan ik nog wel wat uithalen, dan te nemen, en je ziet, hmm, daar kan ik nog wel wat uithalen, dan kan je misschien voor een interessant bedrag kopen en die waarde realiseren, door daar hetzelfde te doen, wat jij in je onderneming al hebt gedaan.
Speaker 1:Ja, dat is het spelletje, wat we net aan hebben gehaald, van Private Equity. Dat spelletje kan je natuurlijk zelf ook spelen.
Speaker 3:Exact.
Speaker 1:Oké, ik dank jullie zeer, en als ondernemers hier meer over willen weten, kunnen ze bellen. Uiteraard, daar zitten we voor.
Speaker 3:Dank jullie wel Oké, graag gedaan.
Speaker 1:Dit was het weer voor vandaag Namens Hans Schreuder en Jeroen Rondheel. Bedankt voor het luisteren, en heb je een aanleiding van deze podcastvragen? aarze dan niet, om contact te nemen met Lion Finance in Den Haag. Ze helpen je graag verder. En En voor nu, mijn naam is Koos Holtjes en tot de volgende. De Leeuw Bruwt. Je luisterde naar De Leeuw Bruwt, een podcast van Lion Finance, speciaal voor het MKB. Wil je de hele serie beluisteren? Kijk dan op de website van Lion Finance of abonneer je via Spotify, apple Podcasts of Google Podcasts. Binnenkort is er weer een aflevering. Tot dan,